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  • Visions instrumentales du changement : pour une maturité des consultants (et de leurs clients)

    En ces temps où le changement nous est alternativement promis, brandi comme une menace ou agité comme un espoir, les apprentis sorciers de la transformation et de la « conduite du changement » affluent sur ce marché juteux du conseil pour décideurs égarés. Voilà qui n’est pas très charitable de la part d’un spécialiste de l’accompagnement du changement me direz-vous… Il vrai qu’en la matière, ce n’est pas la charité qui nous anime, mais plutôt l’appel vigilant à la lucidité.
    Beaucoup de consultants se présentent comme des méthodologues de la conduite du changement. Nous pensons, chez Axant.net, que le changement ne se conduit pas, mais qu’il s’accompagne. Le changement est le plus souvent, un phénomène très complexe qu’il serait naïf de réduire à la seule volonté visionnaire d’un dirigeant. Les projets de changement arrivent lorsque des circonstances internes, mais aussi exogènes (concurrence, conjoncture, société, crise,…) les rendent opportuns ou nécessaires.
    Le changement voulu, par un dirigeant ou par les circonstances, s’accompagne TOUJOURS d’un changement perçu (et donc différent) par ceux qui vont le vivre. Cette absence d’anticipation des changements perçus et émergents est souvent un facteur d’échec des projets de changement.

    Une certaine école de consultants invite les décideurs à « créer une urgence du changement » : vieille idée des années 70. Il s’agit là pour nous d’une vision instrumentale du changement qui repose sur l’idée préconçue que les équipes et les managers d’une organisation sont incapables de prendre conscience par eux même de la situation. Cette vision manipulatrice s’accompagne parfois de méthodes d’animation et d’alignement destinées à servir l’optique exclusive recherchée, par exemple en sélectionnant des verbatim ciselés (parfois même réécrits ) fondés sur de très nombreux entretiens (commode pour éviter d’identifier la véracité des propos cités et générer des honoraires importants). Après ce sont des méthodes dites de « mobilisation » qui peuvent être « éxécutées », comme si le changement était une déclaration de guerre ou une campagne électorale…
    Non, on ne « transforme » pas les organisations, on les fait évoluer, avec leurs équipes, à travers le partage d’un dessein explicite, en responsabilisant les acteurs sur le fond (pas seulement sur les modalités d’animation d’un projet) chacun à leur niveau, en commençant par le plus haut. Les exemples tragiques des situations d’entreprises dans lesquelles ces principes n’ont pas été respectés sont hélas nombreux. Le changement requiert de l’analyse de la complexité, de la réflexion partagée, du dialogue contradictoire, courageux, avec tous (même avec les chefs), du respect des gens et de la lucidité.

    Le consultant n’est pas un exécutant des quatre volontés de son client. Il n’est pas « à la botte » des caprices d’un dirigeant. Son métier, c’est le conseil. Le rôle du consultant est d’aider son client à affronter la complexité, à la traduire, à faire partager les enjeux, à mener le dialogue contradictoire. C’est d’accompagner les équipes avec méthode dans leur évolution construite, dans un rapport de confiance sur le fond.

    C’est là toute notre conviction et notre pratique chez Axant.


    • 10 avril :: 3 réactions :: lien permanent

C'est dit !

  • Le changement, maintenant ou demain, n’est pas une vertu en soi. Il est plus souvent une nécessité et toujours une conséquence. Le changement signifie de l’imprévu, il oblige à l’adaptation, il encourage l’innovation, mais il doit parfois aussi être subi. Il ne sert à rien de se voiler la face ou de tenter de voiler celle des autres.

    Le changement n’a pas la même signification, il ne recouvre pas les mêmes réalités pour chaque personne, pour chaque équipe, pour chaque métier ou chaque site géographique... Il y a toujours des aspects culturels au changement. Avis aux managers incultes et à leurs consultants cuistres !

    Le changement se traduit toujours personnellement, intimement. C’est là une des beautés du rôle du manager : savoir faire le lien, à travers son action, entre ces dimensions personnelles et collectives pour ses équipes, tout en restant lui même en réflexion et en questionnement par rapport à l’évolution de la situation.

    Donner de la clarté en situation de changement, c’est ce que tous attendent du manager. Cette clarté ne signifie pas "tout annoncer" ou "dire l’avenir" (souvent il ne le connaît pas lui même) mais elle signifie adopter une attitude, un langage et une action cohérentes, lisibles par les autres, assertives, dénuées de cachotteries ou de manipulations présumées.

    le 14 avril
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  • Aujourd’hui il est facile de se trouver un coach dans à peu près n’importe quelle activité de la vie courante. Sport, activité professionnelle, cuisine et alimentation, sommeil, vie sexuelle, vie familiale, amicale... L’offre est pléthorique.

    Voilà qui participe au large mouvement de déresponsablisation, de désocialisation et de perte de subjectivité qui s’est emparé de la civilisation occidentale. Les coachs sont vénérés comme des gourous par des suiveurs qui confondent le charisme avec la sagesse.

    l’homo occidentalis est devenu fragile, plaintif, souffrant, par construction, presque par essence. A ces coachs de panser ses plaies. Qu’il est loin le temps où Socrate nous apprenait à nous connaître nous mêmes et à devenir ce que nous sommes...

    PS :à lire "extension du domaine de la manipulation" de Michaela Marzano chez Grasset. Tout n’est pas juste, mais il y a de très bonnes choses sur les excès du coaching et du management.

    le Janvier 2010
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  • Le tout-management ne mène à rien de bon, et parfois au suicide.

    L’exploitation obscène que l’on en fait pour démontrer que le système de l’entreprise ne marche pas, aussi.

    La crise morale des entreprises est plus due à la démission du management qu’à son omniprésence. C’est au management des hommes qu’on doit avoir recours, avec ce qu’il comporte d’écoute, d’empathie, de dialogue, de présence, de solidarité et dans son rôle d’incitation à la responsabilité, à l’ambition, au développement de soi et au professionnalisme.

    Et c’est aux managers même et surtout les plus haut placés, de le porter.

    le Janvier 2010
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  • Le poisson pourrit toujours par la tête disait Mao Zedong (en fait c’est faux, le poisson pourrit de partout... Mais avouez que la phrase est jolie !) Voila Monsieur Forgeard rattrapé par la patrouille, poursuivi pour délit d’initié. Belle histoire ! Ou "comment transformer ses erreurs en mensonges, puis en opportunités ". Faire de l’argent est tout un art, mais certaines "qualités" morales peuvent aussi aider...

    le Mai 2008
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